L.GRANT HR Consulting
ul. Moniuszki 3/7, 40-005 Katowice
tel.: 32 782 64 80
e-mail: lgrant@lgrant.com
Agencja zatrudnienia nr 1118

Historia i rozwój outplacement'u jako wyspecjalizowanej usługi doradczej

 

Autor: Albert Binda

 

Outplacement jako wyspecjalizowana dziedzina konsultingunarodził się w USA po II wojnie światowej, dlatego zdecydowana większość podawanych w artykule przykładów dotyczy właśnie USA i zjawisk, które miały tam początek.

Również główne innowacje branżowe, pojawiające się wraz ze zmianami w gospodarce światowej zostały wprowadzone przez firmy amerykańskie. Stąd też odwołania do przykładów firm amerykańskich, których rozwiązania są dzisiaj powszechnie stosowane na całym świecie.

 

Tło historyczne

Pierwsze potrzeby w zakresie doradztwa w poszukiwaniu pracy pojawiły się w USA w 1945 roku, kiedy powracający do kraju po zakończonej wojnie żołnierze stanęli przed koniecznością reintegracji społecznej i zawodowej. Gospodarka amerykańska przeżywała wówczas okres intensywnego rozwoju przemysłowego i nie było problemów z pracą, jednak w ciągu 4 lat nieobecności w kraju, wiele dziedzin rozwinęło się do tego stopnia, że kwalifikacje większości powracających żołnierzy wymagały znacznego uzupełnienia. Potrzebę tę jako pierwsze dostrzegło Society for the Advancement of Management z Nowego Jorku. Organizacja ta zwróciła się z prośbą do jednego z członków swojej Rady Dyrektorskiej - Bernarda Haldane, aby spróbował opracować metody, jakimi Towarzystwo mogłoby pomóc weteranom wojennym wywodzącym się z grona swych członków. Bernard Haldane był wówczas redaktorem naczelnym "The New York Journal of Commerce", i chociaż nie miał żadnego doświadczenia w tej dziedzinie, jego doświadczenie w zakresie zarządzania oraz rozległa sieć kontaktów w lokalnym środowisku gospodarczym sprawiły, że podjął się tego zadania.

 

 

Narodziny nowej metody

W pierwszej kolejności Haldane odbył rozmowy z osobami odpowiedzialnym za rekrutację w największych firmach lokalnych. W wyniku licznych rozmów Haldane ustalił, że firmy nie posiadały, ani nawet nie usiłowały wypracować żadnej metody, na bazie której oceniałyby predyspozycje kandydatów do wykonywania wymaganej przez nie pracy. Rekrutacja polegała w większości przypadków na ogłaszaniu wolnych miejsc pracy i przyjmowaniu pojawiających się kandydatów, którzy potrafili dowieść, że posiadają odpowiednie kwalifikacje do wykonania danej pracy. Kolejnym krokiem, jaki podjął Haldane były rozmowy z menedżerami najwyższego szczebla, do których należało ostateczne zdanie w sprawie przyjęć do pracy. Również w tym przypadku zapytani odpowiadali, że bardziej od posiadanych kwalifikacji liczyły się odpowiednie znajomości lub ukończona szkoła.

 

Następnym etapem podjętych przez Haldane działań były rozmowy z weteranami, w celu ustalenia ich oczekiwań zawodowych. Okazało się, że wielu z nich nie chciało podjąć pracy, którą wykonywali przed wstąpieniem do wojska. Oczekiwali pracy bardziej satysfakcjonującej, lepiej opłacanej i dającej możliwości wykorzystania umiejętności organizatorskich nabytych podczas działań wojennych. Niestety, nie wiedzieli jak znaleźć pracę, która odpowiadałaby ich oczekiwaniom.

 

Po uporządkowaniu zdobytych informacji, metodą prób i błędów Haldane opracował metodę, której zadaniem była pomoc dla weteranów wojennych. Metodę tą nazwał "System to Identify Motivated Skills - SIMS (System Identyfikacji Umiejętności Motywacyjnych)". Polegała ona na zidentyfikowaniu 10 największych osiągnięć kandydata, a następnie ich analizie w świetle 52 czynników sukcesu pod kątem tych, które w największym stopniu przyczyniły się do sukcesu tego przedsięwzięcia. Te zidentyfikowane, kluczowe czynniki sukcesu służyły w dalszej kolejności do analizy umiejętności oraz predyspozycji zawodowych kandydata i pozwalały na dopasowanie najbardziej odpowiednich czynności zawodowych. Po takiej analizie, weterani odbywali warsztaty pisania aplikacji, sposobów kontaktu z pracodawcami oraz autoprezentacji podczas rozmów kwalifikacyjnych.

 

Po opracowaniu i sprawdzeniu metod Towarzystwo umieściło w New York Times informacje o bezpłatnym programie dla weteranów wojennych. Zainteresowanie programem przerosło oczekiwania organizatorów. Okazało się, że potrzebni są kolejni, przeszkoleni wolontariusze do prowadzenia zajęć. Wkrótce potem, burmistrz Nowego Jorku, Fiorella Laguardia zwróciła się do Haldane z prośbą o rozszerzenie programu dla wszystkich weteranów wojennych z Nowego Jorku. W efekcie, w ciągu niecałych dwóch lat Haldane, wraz z 19 wolontariuszami pomogli ponad 2500 weteranom wojennym.

 

 

Komercjalizacja usługi

Po zakończeniu programu, Haldane postanowił w pełni poświęcić się komercjalizacji swojej metody i już w 1947 roku założył w Nowym Jorku firmę "Executive Job Search Counselors". Usługi firmy były skierowane do szerokiego grona odbiorców indywidualnych i bazowały na opracowanej metodzie SIMS. W 1948 roku Haldane został poproszony o przygotowanie siedmio-tygodniowego seminarium dla przyszłych absolwentów Harvardu na temat wykorzystania swoich motywacji oraz mocnych stron w zarządzaniu karierą zawodową. Kolejnym punktem zwrotnym w rozwoju firmy Haldane było zamówienie administracji rządowej, która reorganizowała wówczas swoje struktury. W 1953 roku pojawia się pierwszy zamiejscowy oddział firmy w Bostonie. Przez kolejne lata firma rozwijała się dynamicznie uruchamiając w całym kraju sieć lokalnych biur działających na zasadach franchising'u.

 

 

Pierwsze zamówienia korporacyjne

Istotną rolę w rozwoju branży outplacement'u odegrał Saul G. Gruner, który dołączył do zespołu Haldane w 1957 roku, by wkrótce potem zostać Dyrektorem ds. Doradztwa. Aż do 1960 roku wyłącznymi klientami firmy Haldane były osoby indywidualne. Za pierwszy korporacyjny projekt outplacement'u można uznać program przygotowany przez Haldane i Gruner'a dla Humble Oil Company. Firma ta w wyniku automatyzacji jednej z rafinerii była zmuszona zwolnić grupę swoich wieloletnich pracowników. Po nieudanych próbach znalezienia dla nich pracy zwróciła się do Haldane i Grunera o pomoc. W efekcie przeprowadzonego programu, po 90 dniach wszyscy pracownicy znaleźli nową pracę. Od tego czasu firma Standard Oil, właściciel rafinerii Humble Oil, zaczęła zamawiać program pomocy w poszukiwaniu pracy dla wszystkich zwalnianych pracowników.

 

W latach 1964-65 Gruner i Haldane przeprowadzili pierwszy korporacyjny program outpacement'u na skalę międzynarodową. Klientem była firma Lagos Oil and Transport Company, która spotkała się z koniecznością oddelegowania swoich amerykańskich pracowników z Wyspy Aruba na kontynent. Jak wspomina Gruner w wywiadzie z 26 sierpnia 1996 roku, projekt ten można uznać również za pierwszy, który obejmował również doradztwo dla małżonek (małżonków) uczestników programu.

 

 

Kształtowanie się outplacement'u jako nowej usługi doradczej

Pierwsze doświadczenia zdobyte przy współpracy Grunera z klientami korporacyjnymi utwierdziły go w przekonaniu, że najwyższy czas skierować swoje usługi przede wszystkim w stronę sektora biznesu. W 1969 roku znalazł on partnerów do tego przedsięwzięcia - Tom'a Hubbarda oraz Don'a Davisa i wspólnie założyli pierwszą specjalistyczną firmą świadczącą usługi outplacement'u korporacyjnego - Thinc Consulting Group, Inc.

 

Firma opracowała kompleksowy program outplacement'u indywidualnego, który składał się z trzech faz. Faza pierwsza zwana "corporate pre-lim" obejmowała diagnozę sytuacji oraz przyczyn, dla których firma była zmuszona zwolnić pracownika oraz przygotowanie bezpośrednich przełożonych pracownika do przeprowadzenia tego procesu. W fazie drugiej konsultant przejmował pełną opiekę nad zwalnianym, aby w pełni przygotować go do wejścia na zewnętrzny rynek pracy. Po zakończeniu tej fazy można było przystąpić do etapu trzeciego, jakim było poszukiwanie pracy. W tym etapie uczestnik otrzymywał pełne wparcie administracyjno-biurowe oraz doradcze. Thinc kierował swoje usługi przede wszystkim do managerów najwyższego szczebla zarządzania. Firma była powszechnie znana w branży jako autor programu menedżerskiego "Key Executive Program (KEP)", przeznaczonego dla osób piastujących kluczowe dla organizacji funkcje. Program ten dodatkowo obejmował pięcioletni okres monitoringu losów uczestnika programu po zdobyciu satysfakcjonującej pracy. Jeśli w tym czasie osoba taka straciłaby pracę, wówczas mogła się ponownie zwrócić do Thinc o poradę w sprawie poszukiwania nowej pracy.

 

Dzięki aktywnemu marketingowi oraz popularyzacji pojęcia outplacement'u coraz więcej firm interesowało się zamawianiem takich usług. To stworzyło podstawy do rozwoju kolejnych firm specjalistycznych w tej branży.

 

W początkowym okresie rozwoju outplacement był utożsamiany ze specjalistyczną usługą doradczą, przeznaczoną zazwyczaj dla kadry menedżerskiej, niezbyt tanią (koszt pojedynczego programu wówczas to rząd kilkudziesięciu tysięcy dolarów), świadczoną przez wąską grupę specjalistów.

 

Jednak wraz ze zmianami technologicznymi oraz coraz większym wpływem międzynarodowej konkurencji na gospodarki poszczególnych krajów, firmy coraz częściej zmuszone były do zwolnienia większych grup pracowników. Przykładowo, wprowadzenie na rynek 30-40% tańszych, i często lepszych japońskich produktów, sprawiło, że wiele amerykańskich firm zdało sobie sprawę z faktu, że nie są w stanie zapewnić całym grupom pracowników pracy "na całe życie", że zmiany są nieuniknione, a postęp technologiczny znacznie ogranicza ilość miejsc pracy w zakładach produkcyjnych. Zjawisko to nabrało szczególnego znaczenia już w latach siedemdziesiątych, jednak w latach osiemdziesiątych grupowe zwolnienia oraz restrukturyzacja całych branż stały się stałym elementem życia gospodarczego krajów rozwiniętych.

 

Takie tendencje sprawiły, że coraz bardziej popularne stały się usługi outplacement'u grupowego. Za pierwszy outplacement grupowy uważa się grupę szkoleń z zakresu technik poszukiwania pracy, jakie jedna z firm przeprowadziła dla swojego klienta na specjalne zamówienie w 1969 roku. Okazało się, że na przełomie lat 70 i 80 ten typ usług coraz chętniej był zamawiany przez klientów ze względu na swoją atrakcyjność cenową oraz możliwość zastosowania dla szerokich grup odbiorców.

 

Grupowe programy outplacement'u znacznie zdynamizowały obroty branży i sprawiły, że outplacement stał się "biznesem" przynoszącym wielomilionowe przychody. Pierwsze masowe zwolnienia pod koniec lat siedemdziesiątych oraz na początku lat osiemdziesiątych sprawiły, że wartość pojedynczych kontraktów na usługi outplaceemnt'u sięgała kilku milionów dolarów.

 

Jedną ze znaczących nowości wprowadzonych do branży było opracowanie komputerowego banku ofert pracy. Ideą tak skonstruowanej bazy danych było pozyskiwanie od pracodawców jak największej liczby ofert pracy oraz próba dopasowania odpowiednich kandydatów wśród uczestników programów outplacement'u. Tym samym uzyskiwali oni szybki dostęp do dużej ilości ofert pracy, a pracodawcy zyskali dodatkowe źródło wartościowych kandydatów na wakujące stanowiska. Usługa ta została szeroko rozpropagowana wśród firm i szybko stała się standardem w zakresie pakietu usług oferowanych przez firmy outpalcement'owe.

 

Wprowadzenie skomputeryzowanej bazy danych ofert pracy niewątpliwie wpłynęło na sposób postrzegania usług outplacement'u przez ich uczestników. Coraz więcej osób zaczęło postrzegać tego typu działalność jako swego rodzaju wyspecjalizowaną usługę "pośrednictwa pracy", odsuwając tym samym na bok sam proces doradczy związany z utratą pracy oraz szukaniem nowego podejścia do swojej kariery.

 

Wraz z coraz powszechniejszym użyciem technik audio-wizualnych, liczące się na rynku firmy outplacement'owe wprowadziły w skład swoich usług ćwiczenia przygotowujące do rozmów kwalifikacyjnych z wykorzystaniem kamer video. Uczestnicy programu po raz pierwszy mieli okazję samodzielnie zanalizować swoje błędy popełniane podczas specjalnie zaaranżowanej rozmowy kwalifikacyjnej.

 

Upowszechnienie usług outplacement'u sprawiło, że coraz więcej firm zainteresowanych tymi usługami, przy wyborze programu zwracało szczególną uwagę na jego cenę. Zwolnienia pracowników często były bezpośrednim skutkiem problemów finansowych firmy macierzystej, wobec czego firmy te nie były w stanie zaproponować swoim pracownikom rozbudowanych i kosztownych programów outplacement'u. Dodatkowo, zamówienie warsztatów grupowych było zbyt kosztowne, jeśli firma zwalniała jednorazowo mniej niż 8 osób. Odpowiedzią na taka sytuację było wprowadzenie w latach osiemdziesiątych "warsztatów otwartych", w których mogli brać udział uczestnicy z różnych firm. To znacznie obniżało koszty takiego szkolenia w przeliczeniu na jedną osobę i stworzyło możliwości skorzystania z usług dla jeszcze większej ilości zainteresowanych.

 

Do połowy lat osiemdziesiątych oferowane programy outplacement'u zawsze obejmowały pełen pakiet usług, a opieka firmy konsultingowej zapewniała pracownikowi wsparcie aż do momentu znalezienia nowej pracy, lub czasami nawet jeszcze dłużej. Niemniej jednak, ze względu na koszty klienci preferowali tańsze, choć częściowo ograniczone programy, które mogliby zaproponować szerszej grupie pracowników. Tą sytuację wykorzystała jedna z wiodących na rynku firm proponując różne typy programów ograniczonych czasowo - dwu, trzy lub sześciomiesięcznych, oraz programy "rozgrupowane" (kafeteryjne) - czyli takie, których przebieg klient mógł skomponować samodzielnie w zależności od swoich potrzeb lub możliwości finansowych.

 

Podejście to, choć bardzo krytykowane przez przedstawicieli branży, umożliwiło dostęp do usług outplacement'u wielu małym i średnim firmom i zyskało duże zainteresowanie również ze strony dużych korporacji. Inne firmy z branży zmuszone zostały tym samym do rozszerzenia swojej oferty i lepszego dostosowania się do wciąż rosnących oczekiwań klientów.

 

Następnym krokiem w rozwoju usługi było wprowadzenie na stałe programów mieszanych, oferujących uczestnictwo w interaktywnych warsztatach grupowych połączonych z cyklem spotkań indywidualnych, podczas których koncentrowano się na szczególnych potrzebach każdego uczestnika.

 

Złożoność zjawiska jakim jest outplacement sprawia, że usługi z tego zakresu stale ewoluują i na rynku obserwuje się coraz większą wariantowość oferowanych usług oraz nowe podejścia do tematu. Usługa sama w sobie jedynie w ograniczony sposób zależy od technologii, dlatego można powiedzieć, że w ciągu ostatniej dekady sam charakter świadczenia usług outplacement'u raczej się nie zmienił.

 

Również w Polsce outplacement rozwija się dynamicznie. Do naszego kraju trafiają wzorce programów wypróbowanych już w wielu krajach europejskich. Ostatnie lata zeszłego wieku to okres dynamicznego rozwoju tej usługi, szczególnie ze względu na upowszechnienie się nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi.

 

Jeżeli jesteś zainteresowany usługą outplacement'u, zapraszamy do kontaktu